Les conflits en institution : une affaire de personnes ou la manifestation de l’état d’un système ?

 Pierre BECHLER

 

 

Pour une sociologie critique des organisations d’action sociale au stade du capitalisme bureaucratique postmoderne

 

 

 

Mesdames, Messieurs, chers amis et, si je puis me permettre, chers camarades,

 

Pour introduire cette synthèse de nos journées, permettez-moi de vous lire un article paru, il y a peu, dans la presse spécialisée.

 

Celui-ci s’intitule : « Conflit du travail à la FNAPEI : vers l’apaisement ? » 

 

Sous la rubrique « social », la presse écrite et audio-visuelle a l’habitude de traiter des conflits du travail.

Celui dont nous vous rendons compte aujourd’hui a démarré de manière assez anodine dans une fédération d’associations du secteur médico-social. Sans le sang-froid et le sens stratégique des dirigeants de cette fédération, ce conflit, aujourd’hui en voie d’apaisement, aurait pu prendre des proportions inquiétantes et mettre en péril le sort de nombre de ces usagers vulnérables que tant d’associations ont à cœur d’accompagner.

Retour sur les événements.

Dans le cadre d’un jumelage favorisé par le Ministère des affaires sociales français et son homologue canadien, une fédération d’associations sociales et médico-sociales rhônalpine et un service social d’organisation communautaire québécois décident, à l’occasion d’un congrès sur  « Handicap, égalité et démocratie », de faire une course d'avirons entre leurs deux équipes.

Avant le grand jour de la confrontation, les deux équipes, évidemment, s'entraînent avec acharnement.

Cependant, le jour de la compétition, les québécois gagnent avec plus d'un kilomètre d'avance sur une distance qui n’en comptait guère plus de deux.

L'équipe française est très affectée par cette défaite. Pour éviter le découragement, la direction générale et le conseil d’administration de la fédération qui se réunissent à l'issue de la course, décident que la cause de cet échec cuisant doit être trouvée.

Cette mission est confiée à une équipe d'audit, constituée de directeurs de pôles de la fédération, du responsable administratif et financier du siège, du directeur général adjoint chargé des projets et de la qualité, ainsi que du directeur des ressources humaines, de la chargée de communication et du responsable logistique. Ils feront leur enquête et auront à recommander l'action la plus appropriée.

La conclusion de l’audit intervient après seulement quelques semaines d’investigations : la défaite serait essentiellement due au fait que l'équipe québécoise « est constituée de huit rameurs pour un barreur, alors que l'équipe française compte huit barreurs pour un seul rameur ».

A la lecture de l'audit, et après délibération du bureau, le président et le directeur général de la fédération française décident de recourir aux services d'un cabinet de consultants (un peu onéreux mais jouissant d’une excellente réputation : le fils du député-maire de la ville où se trouve le siège de la fédération en est d’ailleurs le directeur).

Ce cabinet aura pour tâche de « reprendre, actualiser et approfondir, avec un souci de rigueur méthodologique et une procédure d’enquête suffisamment exhaustive, participative et contradictoire, les conclusions de la première étude », et ce

- avec l’aide et sous la supervision d’une inspectrice de l’Agence Régionale de Santé (avec laquelle le dernier Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens avait été négocié),

- et avec le « soutien du bureau des projets innovants de la Direction de la Cohésion Sociale du Ministère des affaires sociales, de la solidarité et de l’égalité réelle des chances virtuelles ».

Bien sûr, pour compléter le dispositif, on pourra également compter sur le concours d’experts de l’Agence Nationale d’Evaluation de la qualité Sociale et Médico-sociale

Un financement complémentaire est mobilisé pour réaliser ce nouvel audit grâce à l’une des directions du Ministère de l’économie, des finances, du budget et de la prospérité générale : la direction chargée des aides à la compétitivité des entreprises en situation de monopole.

Les conclusions de ce nouvel audit sont sans appel. Le rapport de 312 pages réalisé en moins de 6 mois par le groupe d’experts peut en effet être résumé de la façon suivante : l'équipe française doit avoir plus de rameurs et moins de barreurs.

A titre de recommandation, le rapport indique en outre qu’un arrêté interministériel pourrait être promulgué dans les deux ans : ce texte disposerait qu’ « il appartient aux politiques publiques d’action sociale déployées à l’échelon territorial de s’assurer que les moyens nécessaires à un rééquilibrage fonctionnel des missions opérationnelles entre opérateurs de terrain, décideurs associatifs et régulateurs publics seront rendus disponibles dans le cadre d’une enveloppe dédiée dont le caractère asymétrique de la fongibilité qui pourrait en caractériser la nature ne doit pas faire obstacle à la poursuite des objectifs prioritaires énoncés par le présent arrêté ».

Dès lors, pour éviter de perdre contre les québécois l'année suivante, la structure de l'équipe française est totalement réorganisée par la direction générale, avec l’aval du CA de la fédération, dans le respect des procédures et des textes réglementaires en vigueur, en anticipant même sur les dispositions de l’arrêté : en plus du rameur reconduit dans ses fonctions, il est décidé de créer deux nouveaux postes de rameurs, d’embaucher deux barreurs superviseurs l’un avec le rang de directeur général adjoint hors classe, l’autre avec celui d’adjoint au directeur général, classe 1 niveau 1 ; ainsi que trois barreurs chargés de mission en CDD, et un barreur assistant manager, lui-même bénévole et issu de la commission stratégie et performance du CA.

Pour mettre toutes les chances de leur côté, les français mettent aussi en œuvre un système d'encouragement destiné à motiver les trois rameurs de l'équipe afin qu’ils priorisent leur investissement professionnel dans le sens d’un effort redoublé et qu’ils fassent preuve d’une véritable implication personnelle avec une adhésion effective aux valeurs de la fédération et de l’équipe qui en est issue. Ce programme, intitulé  « Qualité totale et zéro défaut pour nos rameurs », s’inspire largement des recommandations de bonnes pratiques validées par le comité scientifique du ministère et grâce au respect desquelles les crédits de l’ARS, associée aux départements de la nouvelle région, peuvent être obtenus pour contribuer, en complément des crédits européens du FSE, au financement de la suite des compétitions.

Ce programme repose notamment sur des réunions, des dîners, et des stylos plume Montblanc avec logo de la fédération, de l’Europe, de la région, de la DGCS et de l’ANESM, offerts aux rameurs et aux barreurs, ceux des barreurs ayant un capuchon assorti d’un fin liseré doré supplémentaire. Le mot d'ordre de ce programme est : "Nous devons donner aux rameurs plus de moyens pour réussir et leur permettre de donner la pleine mesure de leurs compétences. »

L'année suivante, enfin, la course a de nouveau lieu.

Cette fois, les québécois gagnent, sur une distance à peine plus longue, avec presque deux kilomètres d'avance.

Humilié, et sur les conseils de l’ARS qui déclare discrètement qu’elle ne les lâchera pas et confirme qu’elle apportera une aide budgétaire sur une enveloppe réservée, le DG de la fédération engage, avec les trois rameurs, une procédure de licenciement en vue de sanctionner leurs piètres performances.

Il en résulte alors une importante mobilisation des syndicats SUD et CGT qui dénoncent « la dérive gestionnaire de la fédération et le caractère insensé des projets innovants du secteur qui visent à donner une image des professionnels et des établissements et services essentiellement fondée sur des critères de compétitivité objective insuffisamment définis ». Une grève est sur le point d’être déclenchée.

Le directeur général persuade alors le Président de la fédération d’accepter la négociation et de maintenir le dialogue social qui a « toujours fait partie de l’historicité et des valeurs managériales de l’association ».

Après trois heures de réunion avec les représentants du personnel et les délégués syndicaux, un accord est trouvé :

- les salariés rameurs acceptent une rupture conventionnelle sur la base de quatre à cinq mois de salaire ;

- le groupe projet, chargé de la mise en chantier d'un nouvel aviron, est dissous. Les rames en stock sont vendues et tout investissement nouveau concernant l'équipe et le projet aviron est annulé ;

- les procédures relatives aux événements sportifs indésirables sont actualisées ;

Le CA et la direction générale récompensent néanmoins les barreurs managers qui n’ont pas ménagé leurs efforts lors des réunions et des entraînements, en leur donnant le Prix de la Performance, sur la base des critères et indicateurs proposés par l’ANAP-CC (Agence Nationale d’Appui à la Performance des Changements dans la Continuité).

Enfin, il profite des économies réalisées grâce à ces mesures de restriction concurrentielle pour octroyer une prime NRS (c’est-à-dire Non Reconductible Systématiquement) à tous les directeurs de pôles et aux DG adjoints afin de relancer leur motivation dans la conduite du changement et dans le développement de nouveaux projets innovants (opérations brioche, vente de T shirts, etc.), « prenant ainsi en compte avec une éthique de responsabilité mieux assurée les besoins et attentes des usagers ».

Un conflit collectif d’importance a ainsi pu être évité grâce aux efforts conjoints de la fédération et des autorités publiques au service d’un NVE (Nouveau Vivre Ensemble) de toutes les parties prenantes de la vie associative.

Fin de l’article (imaginaire, bien entendu).

Derrière cette fiction, certains d’entre vous auront évidemment reconnu, quoique très aménagée par votre serviteur, la « fable des rameurs » que l’on trouve sous différentes versions sur la toile, comme on dit aujourd’hui, ou dans certains livres de blagues concernant l’entreprise. Ce récit vise évidemment à chaque fois à brocarder, dans des perspectives qui peuvent être d’ailleurs très différentes les unes des autres, la hiérarchisation et la bureaucratisation excessive qui caractérise(rait) le mode de fonctionnement des organisations françaises publiques ou privées, et étoufferait dès lors l’esprit d’innovation et d’engagement en ne récompensant que les conformistes, les faux-culs ou les ambitieux au comportement calculé (qui n’ont pas nécessairement fait la preuve de leur compétence réelle au poste qu’ils occupent).

Recourant à la satire (ou, comme on voudra, à la dérision, au persiflage, à la raillerie, à la plaisanterie, etc.), j’ai en effet souhaité introduire cette synthèse de nos journées concernant le conflit dans les institutions en situant d’entrée de jeu la responsabilité du conflit au niveau qui me paraît le plus fréquemment responsable de ce qui se passe réellement dans les institutions : le niveau managérial, et notamment celui du top management, dont l’obédience empressée aux injonctions des bureaucraties administratives et aux modes gestionnaires les plus illusoires produit parfois des fonctionnements institutionnels aussi éblouissants que monstrueux.

Que ces avatars découlent d’une incompétence certaine, d’une volonté de maîtrise ou de pouvoir, et/ou d’évidentes failles narcissiques personnelles des dirigeants, ne change rien à l’affaire.

Ceci étant dit, je me dois donc de vous proposer une réflexion un peu élargie sur les cadres de pensée qui devraient nous permettre d’appréhender la logique des conflits en institution et, je l’espère, d’ordonner une partie au moins des réflexions, témoignages et observations que nous venons d’échanger en la matière.

 

Vous l’aurez noté, j’ai employé l’expression cadres de pensée car celle, plus souvent usitées dans notre secteur, de grille de lecture ou de grille d’analyse, voire d’outil théorique ne me conviennent pas.

Le Gerse nous invite à penser : alors ne nous grillons ou ne nous grillageons pas ; et n’outilisons pas trop – c’est-à-dire n’instrumentalisons pas  - des idées et des concepts qu’il s’agit non d’appliquer directement aux faits mais qu’il s’agit au contraire d’interroger et de valider à partir des faits et des situations, c’est-à-dire du réel.

J’entends donc réfléchir avec vous à partir de questions nées d’une - et entretenues par une - certaine expérience professionnelle (près de quarante années) dans ce qu’il est aujourd’hui convenu d’appeler le social et le médico-social. Cette expérience est d’ailleurs pour moi en train de se boucler, pour cause de décision de ma part de partir en retraite (quel mot étonnant !). D’ailleurs, si ce que je vais dire ne revêt pas la forme d’un testament professionnel, l’esprit n’en est pas nécessairement très éloigné. Pour autant je vais bien partir en retraite et non battre en retraite…

Pour introduire mon propos, en lien avec la problématique d’ensemble de ces journées, je formulerai les choses de la façon suivante, en évitant, ainsi que le permet le Gerse, le « politiquement correct ».

Comme le catéchisme commun et les discours performatifs d’une gauche accommodée à la sauce libérale et d’une droite charitable, et donc humaniste et sociale, nous l’inculquent depuis trente ans, les institutions, de même que certaines entreprises qui se prévalent d’un service public, peuvent en effet être vues comme des lieux d’action collective où des personnes, animées des meilleures intentions du monde et d’un sens aigu du rapport à autrui quelles que soient ses difficultés, coopèrent en examinant en permanence leurs compétences et leurs propres limites pour apporter un service de qualité à tous ceux dont il s’agit de prendre en compte les besoins et les attentes, considérées au moins a priori comme légitimes.

C’est ce que nous avons tous envie de croire et de voir. C’est tout ce à quoi les politiques publiques veulent nous engager à rêver et ce qu’elles prétendent nous permettre de réaliser au travers des dizaines (ou des centaines) de milliers de textes officiels divers qui balisent l’action sociale institutionnelle. C’est ce que des agences multiples où exercent des personnes qui n’ont jamais fréquenté un cas social ou vécu avec un handicapé s’acharnent à instrumenter. C’est ce que les projets de nos associations, tous évidemment humanistes, pleins de bons sentiments et de valeurs déclinées en axes stratégiques (certes parfois sonnants et trébuchants, comme quoi les valeurs dominantes rejoignent souvent la valeur de l’argent), nous incitent à vouloir.

Il y a cependant me semble-t-il un léger gap.

Des institutions comme celles-là (où il fait bon vivre pour tout le monde dans un monde où grâce à elles il fera bon vivre) existent peut-être. Je n’en ai personnellement pas encore rencontrées parmi les centaines que j’ai pu fréquenter. Et je n’en ai guère trouvées illustrées sinon analysées dans les milliers de travaux de sociologie des organisations que mes étudiants - tout au long d’une carrière qui m’a notamment permis d’enseigner dans ce domaine durant près de trente ans – ont réalisé1.

Pas non plus dans les livres sur les organisations rédigés par des personnes qui, n’étant appointées par aucune instance intéressée à tel ou tel type de résultats, n’avaient pas pour intérêt de conclure qu’ici on allait bientôt raser gratis et que là chacun avait effectivement le droit de faire valoir sa dignité et sa richesse personnelle.

Il doit bien y avoir une explication de ces faits en dehors des prêts-à-porter idéologiques et des discours bien intentionnés qui encadrent la pensée et les représentations du « secteur ».

En réalité ces explications existent depuis fort longtemps pour certaines d’entre elles, le miracle étant que personne (ou presque) ne se les approprie réellement.

 

Je vous propose donc un très bref rappel de quelques-unes de ces pensées qui peuvent nous permettre de comprendre, de manière diverse et multiple, à condition de les articuler correctement et de ne pas y voir des sources de pensée unique, les raisons d’un conflit institutionnel (et de conflits) qui ne sont pas près de disparaître.

 

1. L’être humain n’est pas bon et la société n’arrange pas toujours les choses.

Dans un article intitulé « Les racines psychiques et sociales de la haine »2, Cornelius CASTORIADIS entreprend de montrer que les affects de haine ont deux sources qui se renforcent l’une l’autre : la tendance de la psyché à rejeter ce qui n’est pas elle-même ; et la quasi-nécessité de la clôture de l’institution sociale et des significations imaginaires qu’elle porte.

Pour aller vite, et sans entrer dans les mécanismes complexes dont le psychanalyste (qu’est aussi CASTORIADIS) fait la description, disons que le processus de maturation /socialisation qui permet à l’enfant de (sur)vivre et de se transformer en individu social a pour effet de rompre un état originaire de « tranquillité psychique » en soumettant la monade psychique à l’épreuve du monde extérieur.

Cette ouverture au monde – et donc à autrui – qui ne se fait ni sans mal, ni sans déplaisir (pour le moins), produit deux effets :

- une partie de l’énergie initiale de l’amour de soi (ce que d’autres ont appelé le narcissisme primaire) demeure alors comme auto-investissement du noyau psychique, et son influence imprègne toutes les phases ultérieures du développement du sujet et les strates correspondantes de la personnalité mature. C’est « cet amour rémanent » qui rend notamment compte de « l’égocentrisme inéradicable » lequel, plus ou moins déguisé, domine en dernière instance toues nos pensées et tous nos actes ; et fait que « mon ici et mon maintenant sont l’ici et maintenant tout court », que « le monde est ma représentation », d’où la tendance auto-référentielle du sujet que Niklas LUHMANN a mise en évidence ;

- une autre partie est transformée en haine de ce monde extérieur par quoi « nous devons comprendre tout ce qui est extérieur à la monade psychique et qui, par conséquent, inclut les avatars du moi réel psychique et somatique en cours de développement ». Dans le cas de la haine, comme dans tous les autres, le lien entre la racine psychique et la racine sociale relève du processus de socialisation imposé à la psyché, moyennant lequel « la psyché est forcée à accepter la société et la réalité cependant que la société prend soin, tant bien que mal, du besoin de la psyché : le besoin de sens ». Dès lors, « à travers une série de cercles concentriques – la famille, la parentèle, le clan, la localité, le groupe d’âge, le groupe social ou la classe sociale, la nation, la  race, etc. – le mode de sens du sujet devenant individu s’élargit progressivement, et cela va avec une identification plus ou moins forte qui s’étend à ces unités plus vastes. (Le fait que ces identifications peuvent s’avérer parfois antinomiques a fourni à la tragédie un thème récurrent) ».

Au final, haine de soi et haine de l’autre existent toujours, ne serait-ce que de manière résiduelle, comme dans le cas de cette malveillance ordinaire qui alimente et motive bien des conflits au sein des instances sociales où nous vivons. Les deux ont une racine commune : le refus de la monade psychique d’accepter ce qui pour elle est étranger : l’individu socialisé dont elle a été forcée de revêtir la forme, les individus sociaux dont elle est obligée d’accepter la coexistence (toujours, profondément, moins réelle que son existence propre pour elle-même – donc, aussi, beaucoup plus facilement sacrifiable).

Pendant le processus de socialisation, les deux dimensions de la haine sont évidemment domptées à un degré important ; du moins le sont leurs manifestations les plus dramatiques. Le mouvement vers la reconnaissance de l’altérité, « ne commence pourtant qu’avec la mise en question de l’institué donné de la société, la fin de l’hétéronomie pleine », la naissance de la démocratie et de la philosophie…, avec une sorte de lutte permanente à contre-pente où je m’efforce malgré tout de tenir compte du fait que l’autre existe et qu’il n’est généralement pas plus mauvais (ou pas moi légitime) que moi-même.

Désolé donc d’annoncer une mauvaise nouvelle : le conflit ne dépend pas seulement de mes valeurs. Il dépend de ma nature… et la culture (ou la société) ne peuvent en limiter les dégâts potentiels qu’en me permettant d’accéder avec autrui à une certaine autonomie indissociablement individuelle et collective dans la création d’un sens – c’est-à-dire de significations imaginaires – qui n’est jamais donné une fois pour toutes.

 

2. Les organisations de travail sont des lieux de pouvoir avant d’être des lieux de coopération

Je passerai rapidement sur cette approche qui est incarnée en France par le courant de l’analyse stratégique issu des travaux de Michel CROZIER, Ehrard FRIEDBERG et alii dès les années 60, et qui est bien connue. Il semble néanmoins que ce courant (dont la validité pour expliquer une partie significative du comportement des acteurs en situation organisée n’est plus à démontrer mais qui a pu souffrir de ses prétentions à expliquer des phénomènes trop divers) ne soit plus guère enseigné – ou le soit assez mal - dans les formations en travail social.

L’idée est, comme vous le savez sans doute, que chaque acteur, quelle que soit sa place, n’est jamais passif dans les organisations auxquelles il appartient. Il tend, avec la rationalité limitée qui est la sienne quant aux éléments du système dont il fait partie (système qui constitue pour lui une contrainte mais lui procure aussi des ressources en matière de capacités d’action sur autrui), à maximiser les avantages et à limiter les inconvénients liés à sa position. D’où des postures, des actes, des conduites qui ne sont que rarement irrationnels et dont la cohérence peut être comprise si l’on fait l’effort d’explorer les motivations personnelles du sujet et les possibilités objectives qui sont les siennes de les satisfaire selon sa place et les opportunités ou contraintes qui en résultent pour cette personne.

Les relations de pouvoir qui en résultent sont bien sûr amplifiées par la lutte des places et la préoccupation gestionnaire dans le capitalisme contemporain3.

 

3. Pour que les organisations soient des lieux de coopération, il faudrait un management d’équipe à la fois collectif et auto-réflexif. Mais ce n’est presque jamais le cas. Et l’Etat comme la plupart des des organisations publiques dans lesquelles sont pensées - et à partir desquelles sont conduites et évaluées - les politiques sociales, ne donne malheureusement pas l’exemple.

Le sociologue américain Itchak ADIZES4 a été l’auteur d’une formule célèbre : le PAEI.
Cette formule, élaborée au terme d’une longue recherche sur la littérature managériale du XXème siècle, regroupe, selon cet auteur, les quatre qualités (ou compétences) essentielles dont doivent disposer ceux qui ont pour mission de manager efficacement une structure d’action collective. Le fait que cette structure soit ou non à but lucratif ne change rien.

Ainsi, les initiales du PAEI correspondent à :

  • Produire, c’est-à-dire atteindre des résultats, maîtriser des connaissances spécifiques, rendre le service prévu, avec une centration sur le travail ;

  • Administrer, c’est-à-dire programmer le travail, coordonner son exécution, contrôler les processus selon les normes ou les recommandations en vigueur, etc. ;

  • Entreprendre, c’est-à-dire fixer des objectifs, élaborer des stratégies, conduire des politiques, prendre des initiatives, utiliser sa créativité et oser des prises de risques ;

  • Intégrer, c’est-à-dire créer une dynamique collective autour des projets, obtenir des consensus véritables au sein des équipes, s’efforcer d’assurer une cohérence dans l’institution, former par le travail ou rendre l’organisation apprenante, être attentif à l’intégration des nouveaux collaborateurs.

Pourtant, selon ADIZES, aucun responsable hiérarchique (PDG ou cadre supérieur, fonctionnaire d’autorité, président ou directeur du secteur social - fût-il général -, etc.) ne peut se prévaloir de disposer à lui seul de toutes ces compétences au niveau requis.

Une organisation qui fonctionnera sera donc une organisation dont la gouvernance et la direction seront assurées par une équipe réunissant au moins deux conditions :

- l’ensemble des membres de l’équipe doit posséder collectivement ces qualités, ce qui signifie qu’aucune d’entre elles ne peut être absente chez toutes les personnes ;

- aucun des membres de l’équipe ne peut être totalement incompétent dans l’un de ces domaines ou ignorant de l’importance de chacune de ces qualités, ce qui risquerait d’aboutir à des formes dramatiques de contre management.

Et pourtant, des tests très simples (j’en ai pratiqué) montrent que ces deux conditions ne sont pas satisfaites dans bien des cas, et ceci peut aussi bien expliquer (quand on analyse de près le fonctionnement des organisations ou des services concernés) des conflits permanents ou récurrents au sein des institutions et dans des domaines très divers, que des situations de burn out, voire, comme on en parle de plus en plus aujourd’hui, de bore out et de brown out5, chez différents salariés.

Qu’on se rassure, les responsables de cet état des choses ne seront évidemment que rarement inquiétés puisqu’ils sont tout aussi rarement les seuls coupables : effet de système là encore…

 

4. Les modes de légitimation, par les acteurs, de leurs conduites et de leurs points de vue au sein des organisations dans lesquelles ils exercent, sont souvent divers et rarement compatibles a priori

Quatrième et dernière approche pour aujourd’hui, je voudrais vous parler – en l’appliquant, l’illustrant et en spéculant un peu par rapport à notre secteur -, celle de Luc BOLTANSKI et de Laurent THEVENOT.

Il s’agit du courant dit « des économies de la grandeur »6.

La sociologie traditionnelle, quelle qu'en soit l'école, a tendance à considérer que les personnes rationalisent leurs conduites au nom de motifs apparents et fallacieux alors qu'elles sont, en réalité, déterminées par des forces objectives, mais plus ou moins cachés ou ignorées, qu'il revient alors au sociologue de dévoiler...

A rebours de cette perspective, Luc Boltanski et Laurent Thévenot ont pris le parti d’aborder les conduites des personnes au regard des prétentions à la justice et à la légitimité avec lesquelles elles expliquent plus ou moins directement leurs actions et leurs points de vue.

Ils ont voulu comprendre quels sont les principes, les équivalences, les valeurs de référence - ce qu'ils appellent les grandeurs - auxquels les acteurs en appellent lorsqu’ils sont en conflit et lorsqu'ils veulent manifester leur désaccord sans recourir à la violence.

S'éloignant en cela des théories de la justice, les auteurs montrent comment les personnes prennent appui sur des objets communs, présents dans la situation, pour asseoir leurs justifications.

Il en résulte un ouvrage original qui construit un cadre permettant d'analyser la relation entre accord et discorde.

Je n’évoquerai évidemment cet ouvrage que de façon partielle, et sans doute assez partiale, en sélectionnant et en extrapolant un peu par rapport à ce qui me paraît de nature à mieux comprendre les ressorts de certains conflits dans les institutions sociales et médico-sociales.

 

Pour aller vite disons que le modèle théorique qui nous est proposé souligne l'intérêt d'une technique qui prend en compte la variété des logiques à l'œuvre dans les entreprises.

Il part de l’idée que des justifications multiples sont avancées par les acteurs pour légitimer leurs actions, et, à chaque fois, des formes d'accords ou de compromis différents vont être nécessaires pour se coordonner.

Par conséquent, la mise en place d'une politique organisationnelle, si elle ne tient pas compte des systèmes d'équivalence partagés et des conventions propres à une organisation (qui ont souvent une dimension historique), risque fort d'être vouée par avance à l'échec.

C'est donc grâce à des systèmes d'équivalences partagés, des grandeurs communes, permettant à chacun de retrouver les repères qui vont guider ses relations dans la situation, la caractériser, que des relations entre personnes peuvent se nouer. Pour ces deux auteurs, « ces grandeurs, ces systèmes se déploient dans des mondes régis par la cohérence des principes qui y sont activés. »

Ils distinguent alors différentes cités qui impliquent des formes d'accords, des objets sociaux différents, (qui permettront, le cas échéant, de reconnaître la nature de la situation, et de savoir sur quel mode de résolution des conflits et des controverses il fau(drai)t se positionner).

Ces cités, les justifications qu’elles se donnent, les légitimités dont elles se parent peuvent se combiner, s’accorder… où se trouver en conflit latent ou ouvert, ponctuel ou permanent, au travers des propos, des actes, des attitudes des acteurs qui en sont les porteurs (plus ou moins implicitement le plus souvent).

En appliquant ce modèle aux établissements, services et associations du secteur et à leurs partie-prenantes internes (dirigeants, cadres, professionnels divers, usagers, familles), on peut aussi y distinguer six grandes cités qui sont autant de principes de pensée, de logiques d’action et de modes de légitimation. Nous les explorerons rapidement en tentant de situer leurs principaux éléments de valorisation mais aussi les risques de dérive auxquels ils n’échappent que rarement quand ils fondent une grille de lecture et constitue une sorte d’habitus de ceux qui s’y réfèrent.

 

La cité inspirée

Les valeurs de référence sont l’inspiration, la création, l’imagination, l’intériorité.

Les caractéristiques valorisées sont la spontanéité, l’émotion, mais aussi l’originalité, l’engagement, la capacité à comprendre et interpréter sans compromis avec l’habitude ou la conformité, en évitant une rationalité étroite et réductrice ; l’aventure intérieure, le vagabondage de l’esprit, le langage poétique et créatif, etc.

Sont dès lors valorisés l’artiste, l’enfant, le fou, le génie, l’illuminé, le hors-norme, ceux qui ont un inconscient éblouissant, et ceux qui savent en dire quelque chose d’inattendu…

Tout cela exclut le conformisme à une opinion, une norme ou une règle, posées comme principe.

Vous aurez reconnu des établissements que l’on rencontrait fréquemment dans les années 70 et 80, le courant de la psychothérapie institutionnelle, certaines approches dite cliniques avec, par exemple, une référence à la psychanalyse - à dominante lacanienne notamment - , les éducs à l’ancienne formés à la non directivité rogérienne, certains jeunes travailleurs sociaux plus ou moins écolos (je schématise bien sûr !).

Dans cette cité, il y a beaucoup d’exposition de soi, de créativité, d’intelligence émotionelle.

Mais il peut évidemment y avoir aussi des gourous, des gens qui ont une emprise sur d’autres (professionnels, usagers, familles), des interprétations abusives, une fascination pour les beaux parleurs et les concepts pas toujours maîtrisés donnant l’impression de faire système et permettant de se distinguer en se croyant plus intelligent, de la manipulation et de la domination implicite, de la soumission et du pouvoir donc… et ainsi beaucoup moins d’ouverture et d’empathie qu’on le prétend.

 

La cité domestique

Les figures de référence sont là celles de la famille, de la tradition, de la hiérarchie.

Elle repose sur la bienveillance, la bienséance, la discrétion, la fidélité, le respect des statuts et des places, voire une culture maison à l’ancienne.

On n’y aime pas bien l’impolitesse, la vulgarité, l’agressivité, la traîtrise ; on s’y méfie souvent de la nouveauté. Ici, la plus grande faute, c’est de cracher dans la soupe.

Le père (le directeur), le patron, l’ancien sont considérés et respectés (même si on se plaint parfois de l’arbitraire qui peut être le leur). Ils ont une place valorisée et souvent des avantages à l’ancienneté et au statut (place de parking, beau bureau, horaires aménagés, salle de réception, secrétaire attentive qui apporte le café et les biscuits, etc.).

On y trouve des manifestations et des rituels qui rassemblent, qui permettent de vérifier qu’on appartient bien au collectif qui assure un capital social certes conditionnel mais réel, un réseau.

Dépendance et protection sont en quelque sorte les règles du jeu.

Vous les connaissez ces associations et ces structures où on est un peu en famille. Au risque du paternalisme et de la toute-puissance des chefs et des patrons. De la dépendance infantile qui en résulte. Mais la fidélité peut permettre des promotions internes… quitte à passer pour un lèche-cul ou un intrigant auprès de certains collègues.

 

La cité de l'opinion

Le principal fondement en est la réputation, la renommée, la reconnaissance publique, l’image (une bonne image bien sûr).

Célébrité, visibilité, considération : il faut être distingué, remarqué, avoir du succès. Non seulement savoir faire (ou donner cette impression même si cela n’est pas conforme à la réalité) ; mais surtout faire savoir : à l’ARS, aux Conseils départementaux, à l’ANAP, etc.

Les sujets les plus valorisés sont la vedette, le chargé de com, le people. On crée des événements, on a des projets phare, on s’inscrit dans des stratégies originales qui permettent aux financeurs eux-mêmes de jouir du prestige que notre action et nos innovations apparentes leur confèrent.

Il y a parfois un certain écart entre ce qui est dit et ce qui est fait, mais rarement entre les attentes des financeurs et la réponse apparente qu’on propose.

On joue sur les représentations en s’inscrivant dans l’initiative valorisante car moderne et promotionnelle des politiques publiques et des courants de pensée porteurs dans lesquelles on s’inscrit. En allant parfois aussi encore plus loin… Il faut paraître performant, sur la base de ce qui est attendu (gestion notamment).

Qu’importe souvent ce qu’on fait, pourvu que l’image soit bonne et qu’on puisse en profiter. La compétence perçue est plus importante que la compétence réelle. « Mr X, le directeur, c’est quelqu’un de très bien », « c’est une association qui est dynamique », etc. : voilà ce qu’il faut entendre de la part des financeurs et des autorités de contrôle, même si ce monde ne connaît rien du fonctionnement au quotidien de la structure concernée.

La qualité perçue est plus importante que la qualité réelle. D’ailleurs comment la mesurer ? On peut toujours ferrailler sur les critères.

La réussite passe par la reconnaissance publique, ce qui suppose influence, persuasion… et même manipulation.

On ne peut cependant se permettre qu’il y ait des vagues. Les dissidents sont disqualifiés, exclus ou intégrés (digérés). Les usagers d’ailleurs peuvent être triés sur le volet, ou renvoyés vers d’autres cieux quand ils posent trop de problèmes et ne permettent pas d’afficher les résultats exceptionnels que l’on se doit d’avoir.

Cela suppose d’avoir aussi des réseaux, laïcs ou confessionnels (catholicisme, protestantisme, franc maçonnerie, etc.), des appuis politiques, des présidents influents (énarque, ancien député ou sénateur, ancien DGAS, chef d’entreprise, etc.), des directeurs charismatiques et communicants, des administrateurs de renom (médecins connus, élus, etc.).

 

La cité civique

Elle est guidée par l’intérêt général, le collectif, le bien commun. L'intérêt collectif doit primer sur l'intérêt particulier, les missions sur les intérêts personnels.

La compétence doit aller de pair avec la position.

Solidarité, coopération, équité, liberté, démocratie, éthique de conviction autant qu’éthique de responsabilité… : c’est la cité type (ou phare) que le monde associatif est censé incarner.

Cette cité refuse la division, l’individualisme, l’arbitraire, l’illégalité.

Cela passe par le respect des procédures, la légalité de la représentativité. Et aujourd’hui, par le respect des recommandations de bonnes pratiques, l’objectivation des résultats, l’évaluation formative, la GPEC, les dynamiques apprenantes, le management par projet, etc.

Mais cette cité est-elle aussi réelle qu’il y paraît ?

Suffit-il d’avoir des procédures pour qu’elles soient respectées ? La bureaucratisation rampante dans un système où la procédurisation et la formalisation dominent, où l’intérêt collectif se déclare plus qu’il ne se vit, où les valeurs sont professées plus que traduites en actes, où la démocratie fût-elle déclarée participative n’est souvent que le masque d’une oligarchie libérale dominante, etc. ne sont-ils pas des risques bien réels ?

Alors doit-on y faire taire les imprécateurs, les dissidents, les porteurs de désordre et de contestation, ceux qui pensent que les classes sociales existent toujours, qu’une organisation est une communauté de travail mais pas une communauté d’intérêts, que les libertés et les droits sont souvent formels, etc. ?

Ces structures sont souvent performatives : dire c’est faire. La loi et les règles structurent le réel. Et si le réel échappe, c’est que le réel a tort. Il suffit donc de l’écarter… ou de produire un autre texte officiel, une réglementation mieux adaptée, actualisée… de compléter les décrets d’application, de créer une nouvelle agence, de nouvelles procédures de concertation, bref de bureaucratiser encore davantage.

Suffit-il de dire que la démocratie est la règle pour effacer la malveillance ordinaire, le pouvoir effectif et les relations de pouvoir et d’influence, les hiérarchies réelles ou symboliques, les rapports de force joués d’avance, l’arbitraire des dominants qui épousent (en apparence) la cause des pauvres et des dominés, lesquels ne comprendraient généralement pas grand-chose au monde qui est pourtant leur quotidien ? Et ceux-ci ont-ils réellement le droit à la parole s’ils n’ont pas le capital économique (la richesse – revenus et patrimoine -), le capital social (les relations), le capital culturel (le savoir reconnu et les manières) qui permettent d’être considéré et entendu ?

 

La cité marchande.

Au centre des préoccupations de cette cité se trouvent les lois du marché, même si elles n’apparaissent pas comme telles.

Concurrence, rivalité : il faut gagner, être visible et vendable, avoir des parts de marché, les augmenter, satisfaire des besoins énoncés ou implicites des clients (dans le langage de l’évaluation ce sont les besoins et les attentes).

Yuppies, winners, c’est la règle et le prestige en retombera sur tous. Il faut être battant (ce qui ne signifie pas forcément engagé), entreprenant, performant – en tout cas au regard des critères du marché et d’une logique financière -.

Tout est bon pour faire des affaires, accroître la surface de l’association. La préoccupation pour les individus (les professionnels, les collaborateurs, mais aussi les familles, les vulnérables, les désaffiliés, les malheureux, les handicapés, les pauvres, etc.), quand elle est promue comme une valeur de référence, doit toujours permettre de créer de la valeur, de la puissance, de la surface sociale. Il faut être pragmatique. On n’aime pas les personnes pour elles-mêmes mais parce que c’est notre job. Faisons le bien. Mais dans les clous des règles de la concurrence (même si on joue parfois sur elles) et tout le monde en tirera bénéfice.

N’y aurait-il pas là encore parfois des effets pervers ou des faux semblants ? C’est le culte de la performance, de l’autonomie, de la société du risque. Il faut être acteur de sa compétence, entretenir son employabilité, savoir se vendre, être responsable, enthousiaste, polyvalent, s’inscrire dans des projets…

 

La cité industrielle

Elle repose sur des impératifs de production et sur l’organisation.

La performance, la fiabilité, la fonctionnalité, la validité scientifique (les bonnes pratiques là encore), sont au fondement de l'efficacité qui est la valeur centrale.

Tout doit être organisé, mesuré, voire standardisé avec des outils pragmatiques et opérationnels.

Il faut des professionnels, des opérateurs qualifiés, des experts ; il faut savoir expérimenter, tester puis réaliser.

Produire, organiser, entreprendre. Et donner des gages et des preuves de crédibilité.

L’évaluation est essentielle. Une évaluation multicritères bien sûr.

Mais là encore, la bureaucratisation n’est-elle pas un risque ? L’inflation des procédures ? La rigidité des standards quand l’humain échappe à la mise en fiche ? Nous n’épiloguerons pas…

On le voit, dans chaque organisation les sources et les motifs de discorde, de conflits, les controverses… sont nombreux et reposent sur un certain nombre de facteurs structurels dans la période d’entropie et de multiplication des sources de légitimité ou de modalités de justification que nous connaissons.

 

Pour conclure

Le temps nous manque évidemment pour aborder d’autres approches qui permettent de penser le conflit dans ce qu’il peut avoir de négatif, de délétère et que nos échanges ont pu mettre en évidence.

On pourrait ainsi parler

- de la logique des organisations, à partir des travaux de Philippe d’IRIBARNE, la logique de l’honneur qui domine en France et dans nombre de pays ne favorisant pas la coopération,

- de nos modes de communication – culturellement intégrés – qui sont généralement passifs, passifs- agressifs ou agressifs et rarement assertifs ; de l’utilisation de la rhétorique comme arme de domination par des gens mieux formés ou plus à l’aise que d’autres ;

- d’une époque qui, plus que jamais, s’attache au déni des classes sociales, des hiérarchies sociales, au déni des disqualifications dont sont l’objet de larges pans de la population, alors que la fragmentation sociale n’a jamais été aussi importante et aussi prégnante dans les destins individuels et collectifs (avec l’effet d’ignorance qui en résulte), alors que l’enfermement demeure pour beaucoup de nos concitoyens dans des catégories prêtes à porter qui balisent la rationalité de chacun et sa vision du monde sans qu’il en soit conscient : le vivre ensemble n’est-il pas autre chose qu’une illusion que les dominants (que nous sommes parfois aussi nous-mêmes à l’égard de certains autruis) tentent de refourguer à ceux qui n’ont pas leur mot à dire…

Dans ce cas, comme dans une partie de ce que nous avons évoqué, ne faudrait-il pas réhabiliter le conflit (celui de l’instituant contre l’institué) au lieu de n’y voir qu’un symptôme malencontreux à réduire ?

En matière de compréhension du conflit, comme nous l’avions vu l’an dernier à propos de l’institution, difficile d’échapper à nos représentations… d’autant que, comme l’indique Pierre BOURDIEU « les représentations que nous avons de la réalité sociale font partie intégrante de la réalité sociale ».

 

1 En tant qu’organisations, les établissements et services sociaux et médico-sociaux ne sont pas - par nature - à l’abri des dérives et des pathologies rencontrées dans le monde de l’entreprise : ainsi du « brown out », pathologie qui touche le salarié laminé par l’absurdité quotidienne des tâches à accomplir (et qui, avec le burn out et le bore out, complète provisoirement la panoplie des effets délétères d’un certain fonctionnement interne sur la santé psychique des professionnels).

2 cf. Cornelius CASTORIADIS, Figures du pensable, Les carrefours du labyrinthe - 6, Essais, Seuil, 1999, pp. 221-237. Les passages entre guillemets sont extraits de ce texte

3 Les travaux de Vincent DE GAULEJAC en constituent une brillante illustration, pour « notre » secteur notamment : cf. par exemple : Vincent de GAULEJAC, La société malade de la gestion, Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social, Seuil, 2005

4 Cf. notamment Ichak ADIZES, L’ère du travail en équipe, Editions d’Organisation, 1988

6 Luc BOLTANSKI, Laurent THEVENOT, De la justification, Les économies de la grandeur, Gallimard, 1991

 

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