Usage du temps dans les institutions sociales et utilités du changement

 

 

 

Usage du temps dans les institutions sociales et utilités du changement :

De la cécité d’une pensée innocente aux aveuglements de la raison économique

Pierre BECHLER

Le thème qui est aujourd’hui proposé à notre réflexion et à nos échanges par le GERSE est très vaste et se prête à de nombreuses variations. Les points de départ ou d’appui d’une réflexion sur l’usage du temps dans les institutions sont presque innombrables. Et il faut bien choisir. Et choisir, dans la mesure du possible, sans adopter une posture trop désincarnée, qui serait dès lors à l’écart de ce que nous pouvons apprendre d’une observation participante suffisamment attentive et distanciée, et d’une expérience qui ne soit simple effort de confirmation d’un jugement formé par avance (même si cela peut avoir lieu à notre propre corps défendant).

 

Pour ma part, je partirai donc, ainsi que la « culture » GERSE nous y invite, de mon expérience personnelle tout autant que de mon expérience professionnelle en matière d’enseignement et de formation, en matière aussi de conseil et d’évaluation.

 

A cet égard, je voudrais simplement indiquer en préambule que la thématique du temps m’est particulièrement chère : en effet, en démarrant, il y a un peu plus de quatre ans maintenant, une activité libérale (après avoir consacré plus de vingt-cinq années à des fonctions de direction et de direction générale d’associations), j’ai choisi de donner au cabinet que je créais, une dénomination un peu pompeuse, mais à laquelle je continue à tenir : « Kairos Management International ».

 

Si j’évoque cela, ce n’est pas pour vous raconter ma vie qui n’a qu’un intérêt fort limité (sauf pour moi), mais parce que le thème – et la problématique - proposées à notre réflexion, me paraissent aller de pair avec ce que, sans véritable innocence, mais avec quelque espoir cependant, j’essayais de signifier avec ces termes quant au projet et aux conceptions qui étaient les miens. Et ce projet est bien contenu dans ces trois termes : Kairos, Management, et International.

 

Le temps nous étant compté, je n’évoquerai que le premier terme. Les hellénistes l’auront immédiatement repéré : kairos, cela signifie bien sûr le temps qu’il fait, mais le « kairos » c’est aussi et surtout le moment opportun, le temps favorable pour accomplir une action (au sens de « il est temps de… »), et d’une certaine façon la juste mesure.

Ce terme est très différent de l’autre mot désignant également le temps chez les grecs : khronos, qui concerne le temps qui passe, la durée.

On le voit, et l’on pourrait aussi regarder les choses dans d’autres ères culturelles et linguistiques, la désignation du temps structure bien des représentations : le français « temps » rassemble quant à lui en un terme très polysémique des notions très diverses et couvre ainsi à la fois la chronologie, la grammaire (les temps des verbes) et le moment de l’action opportune.

Parler du « kairos » dans les organisations sociales, c’est donc penser qu’il y a, plus que jamais aujourd’hui, un temps pour certaines choses, et un temps pour d’autres, qu’il est parfois temps de faire certaines choses et de cesser d’en faire d’autres… ce qu’un management débarrassé de tous les oripeaux et des dérives du « managérialisme » (ainsi que le nomment certains auteurs comme Vincent DE GAULEJAC) doit s’efforcer de reconnaître, et de faire partager au sein de la structure dont il tire sa légitimité. C’est en tout cas ce dont je vais essayer de vous convaincre (s’il en est besoin).

Sans viser à l’exhaustivité, je voudrais donc explorer avec vous – très rapidement - quelques unes de ces conditions.

De quels réglages le temps fait-il alors l’objet dans nombre de nos structures ?

Certes, d’un point de vue un peu béotien, le temps n’a-t-il pas de prix… mais, comme cela est maintenant admis, il a un coût.

Comment alors arbitrer entre ce qu’il est souhaitable de faire et ce qu’il convient d’éviter, quels que soient les grands principes, toujours justifiables, au nom desquels le changement – ou les résistances aux changements (pas toujours illégitimes d’ailleurs quoi qu’on en dise) – se présentent comme des impératifs politiques, économiques et/ou éthiques ?

 

Comment alors ne pas tout mélanger que ce soit :

  • dans une critique facilement consensuelle, formulée au nom d’un humanisme de bon aloi, d’impératifs économiques qui produiraient tant d’effets pervers (une volonté de mesure permanente menant alors à ce que les grecs appelaient l’hybris - la « démesure » - forme de raison devenue déraisonnable à force de chercher à rationaliser les coûts, en rationalisant l’usage du facteur humain dans une logique essentiellement instrumentale et procédurale -)1,

  • ou dans une valorisation sans borne de prescriptions et d’injonctions normatives qu’une certaine vision du changement – souvent bureaucratique et pas toujours exempte d’intentions ni d’enjeux de pouvoir peu avouables – tente d’accréditer sous couvert de politiques sociales visant la défense des droits de l’ « usager ».

 

Il nous faut donc quelques points de repère pour juger de l’effet des changements.

Nous explorerons ainsi, en procédant par observations faute de temps (justement) deux questions très liées :

 

  1. A quelles conditions nos organisations peuvent-elles, compte tenu des temporalités sociétales dans lesquelles elles s’inscrivent, s’avérer plus fiables que par le passé, quant à l’effectivité2 des pratiques destinées à soutenir leurs finalités proclamées (défendre les intérêts et le droit des personnes dont elles s’occupent au travers d’une qualité accrue du service qu’elles rendent) ?

 

  1. Comment regarder alors dans cette perspective, au sein même de leur fonctionnement interne, le rapport au temps, ses usages et ses contraintes, les durées indispensables, nécessaires… incompressibles ? Comment peut-on gagner du temps sans perdre son temps ? Sans que le temps gagné par les uns (temps dont ils sont comptables car il met en jeu des ressources économiques) ne soit du temps perdu ou volé pour les autres (dont le temps ne compte pas ou dont le temps compterait moins) ?

 

Dès lors si les critères d’une performance indissociablement sociale et économique ne peuvent pas ne pas être pris au sérieux – qui, à part quelques illuminés, accepte aujourd’hui, de manière désintéressée et sans aucun moyen, de travailler avec des gens qu’on nous incite à éviter ? – comment faire en sorte que leur utilisation ne produise des dégâts et un gaspillage de ressources que leur prise en compte était précisément destinée à éviter ?

 

Quelques observations donc.

1ère observation.

La personne – usager/ bénéficiaire/client, etc. des institutions sociales et médico-sociales – demeure un sujet (et un sujet désirant, nous rappellent la psychologie clinique et la psychanalyse) : il ne peut donc être considéré comme une simple combinatoire de besoins à satisfaire, de droits à préserver, de risques à prévenir, de pathologies diverses à contenir.

Le projet personnalisé – et le temps du projet – sont donc à (re) considérer sous cet angle.

 

Cela n’est pas sans conséquences.

 

Par exemple, dans cette perspective, il ne peut y avoir de projet s’il n’y a pas de rencontre. Et se rencontrer, cela demande du temps : du temps pour se découvrir, pour commencer à se comprendre ; du temps pour aborder un autre – parfois si singulier –, pour entrer dans ce qui fait ses plaisirs, ses habitudes, saisir ce qui l’inquiète, ce qui le rassure, se faire une raison de ses rituels, se faire une idée de son rapport au temps, assimiler son langage verbal ou non verbal, ses codes, ses capacités et ses limites, son potentiel…

Ce temps, c’est celui de la présence, de la familiarité. Il passe par la possibilité de découvrir ce qui constitue un temps fort, un moment opportun, un instant précieux, etc. non pour l’institution, mais d’abord pour la personne (le plaisir du petit déjeuner pour untel, celui de la toilette ou des soins esthétiques pour telle autre personne, une promenade à deux pour un autre encore, regarder la télé ensemble…).

 

Ainsi, une personne n’est pas, ne sera jamais, un dossier… dont la lecture permettrait à tous les coups de gagner du temps.

Comme me le disait une AMP :« C’est important de connaître les dossiers. Savoir quels ont été les placements, à quel âge. C’est important à connaître, ça peut expliquer des comportements. Mais on travaille avec le présent. On ne peut en rester au passé. Je préfère inter-agir avec les personnes plutôt que de suivre le dossier. D’ailleurs, personnellement, je n’aime pas regarder les dossiers au départ. Je préfère me faire une idée par moi-même des capacités, des difficultés. C’est une rencontre avec des êtres humains.… »

 

Autre conséquence : il faut se méfier du temps institutionnel, qui est un temps de contrainte, un temps collectif. Car, en dehors des temps de travail et d’activités, inévitablement collectifs, vivre dans une « institution », c’est aussi vivre soir et matin dans un cadre collectif, et ce de manière quasi-permanente. Si le collectif apporte la sécurité, favorise la socialisation, il peut aussi être très pesant : parce qu’on n’est pas toujours protégé d’autrui, de ses humeurs, de ses crises, de son mal-être qui va faire écho au nôtre, parce qu’on a besoin d’intimité, parce que la vie avec les autres, c’est compliqué et qu’on ne dispose pas toujours des ressources permettant de faire face.

« On serait à leur place, avouait une éducatrice, le supporterions-nous ? Surtout que nous, après (le travail), on rentre chez nous. »

Une autre : « Dans le collectif, il y a des résidents qui sont parfois agressifs. Une résidente, c’est toujours elle qui prend. On intervient tout de suite. Mais c’est le vilain petit canard. Et pour elle c’est très pesant. L’avantage c’est que ça leur apprend la vie en collectivité, d’être à l’écoute des autres, de se respecter. (...) Ils ne font pas n’importe quoi avec n’importe qui. Ils savent très bien à qui ils s’adressent. »

Un moniteur : « Ils ne manquent de rien. Mais il y en a qui n’ont pas de famille, qui ne sortent jamais d’ici. Si on ne peut pas les laisser un peu tranquilles ! Parce que, qu’est-ce qu’ils ont ? Ils n’ont même pas d’amour. Ils ont l’amour de l’éducateur. Mais ce n’est pas de l’amour. Moi, je leur apporte du respect, je suis là pour essayer de rigoler un peu avec eux, qu’ils soient le mieux possible. Quand je suis là, je suis à fond avec eux. Mais après, j’ai ma vie. Je m’en vais quand j’ai fait mes heures. »

 

Il faut donc pour les professionnels faire un effort constant pour rester attentif à l’intime, à la préservation de l’espace privé, pour avoir des moments privilégiés avec les uns et avec les autres, non par obligation d’amour ( !) mais parce que chacun a aussi besoin d’une relation duelle pour exister quelques instants dans le regard d’un autre.

Une maîtresse de maison : « Il y a des temps forts comme ça par exemple, le week-end, ou en fin de soirée. On peut décider de prendre le petit déjeuner au salon le dimanche. Ce sont des rapports qu’ils comprennent et apprécient. C’est important d’avoir un peu de fantaisie. Ils comprennent très très bien. Quel que soit leur handicap. »

Une éducatrice : « Les moments privilégiés, pour moi, ce sont les sorties extérieures. A l’extérieur, j’ai pu remarquer qu’ils n’ont pas ce comportement formaté que l’on peut voir en collectivité ; les individus sont plus ouverts. On les découvre différemment. Que ce soit dans les sorties individuelles ou collectives. Attention, quand je dis collectif, je parle de petits groupes. Je n’aime pas le côté colonie de vacances où on descend à quinze à la plage… Un petit groupe intimiste, ça va. Simplement boire un café sur une terrasse, c’est un moment assez privilégié, où on les voit différemment. Ce sont en général des moments où ils ne sont pas en crise, mais parfaitement normaux, socialisés. Il y a une différence importante de comportement entre l’intérieur et l’extérieur. L’intérieur ça les sécurise, mais ils ont des aspirations à des moments d’intimité, comme tout un chacun. Car une collectivité est faite de règles.»

 

Comme on le voit, ces moments privilégiés ne se décrètent pas : il faut aussi être en capacité de saisir les occasions (le kairos encore…).

« C’est difficile, dans une collectivité avec les règles inhérentes à la vie en collectivité, de trouver des moments pour privilégier la relation individuelle. Il faut trouver ces moments. Il faut aussi les décrypter. Parce qu’il y a des demandes de la part des résidents mais il faut interpréter les choses. Il faut être à l’écoute. Mais il y a aussi une forme d’épuisement professionnel de notre part. On ne peut pas être à l’écoute en permanence. On passe alors à côté de certaines choses qui pourraient être importantes. »

 

Il est clair que, là comme ailleurs, beaucoup de choses échappent aux constructions idéales, aux « dynamiques liées aux projets personnalisés ». La vie n’est pas faite seulement d’objectifs à atteindre et d’activités prévues et organisées conformément à ces objectifs.

 

Pour terminer sur ce point, je voudrais vous lire un bref extrait d’un de mes « rapports d’évaluation » tentant de rendre de compte de la qualité du travail fait dans un établissement (Foyer de Vie et Foyer d’Accueil médicalisé) auprès de résidents dont on s’efforce de respecter le rapport au temps et à l’espace.

« Il ne nous a pas été possible, compte tenu de leurs importantes difficultés d’expression ou de communication, d’avoir des échanges prolongés, homogènes et « cadrés », au moins a minima,   avec les résidents. C’est donc, au fil des rencontres intervenues « naturellement » avec certains d’entre eux, des sollicitations dont nous avons pu être l’objet de leur part, et bien sûr des observations participantes qui ont été réalisées, que nous nous sommes efforcés de construire ce qui pourrait être leur point de vue.

Nous ne prétendons donc pas ici présenter les choses de manière rigoureusement objective. Il nous a pourtant semblé que les attitudes qui étaient les leurs, la tonalité de leurs relations avec les professionnels et la direction, les liens qui semblaient exister entre eux permettaient de se faire une idée « raisonnable »3 de la qualité de leur vie au Foyer.

Plusieurs choses nous ont ainsi frappé.

Tout d’abord, une atmosphère de liberté règne à l’évidence au sein du Foyer. Les déplacements – de celles et ceux qui le souhaitent et le peuvent – se font sans entrave, même si, pour des raisons évidentes de sécurité, les accès à l’extérieur de l’espace institutionnel sont protégés. Le fait de pouvoir se rendre soi-même directement sur les lieux d’activités (même si cela est parfois malaisé pour des personnes ayant des difficultés motrices) ou, en soirée, de circuler seul pour amener le linge à la lingerie semble créer une certaine fierté. Au Foyer, les personnes sont bien « chez elles ».

Nous avons pu ainsi accompagner Denis dans certaines de ses errances diurnes ou nocturnes (au moins pour la période de l’après repas, puisque nous sommes en fin d’automne). Denis connaît l’ensemble de l’établissement dont les moindres changements ne lui échappent pas (changements qu’il aurait d’ailleurs préféré ne pas voir intervenir). Il est bien accueilli partout où il va et comprend les limites qui lui sont imposées ici ou là dès lors que sa présence risque de perturber d’autres résidents.

Nous avons même pu réaliser – c’était une première pour nous – un entretien avec lui qui « ne parle pas », en formulant des questions dont la réponse de sa part était invariablement le même phonème (ĕ) dont la différence de hauteur tonale était cependant parfaitement indicatrice d’un « oui » ou d’un « non ». Il se sent donc lui-même libre et, s’il ne souhaite pas participer à la plupart des activités qui lui sont proposées, c’est parce qu’il se sent mieux ainsi. Il aime observer et se promener : c’est sa manière à lui de vivre et d’être en permanence curieux du monde qui l’entoure. Il fait également la différence entre ce qui relève de l’intime et ce qui a trait au collectif d’autant qu’il n’aime pas beaucoup qu’on lui pose trop de questions sur l’avenir. Il sait quand il doit partir en week-end et quand il reste dans l’établissement.

Autre aspect positif, l’ouverture des personnes aux « nouvelles têtes ». A aucun moment nous n’avons perçu en effet d’agressivité à notre égard, dès lors évidemment que nous avons respecté les espaces de vie des personnes. Il semble que la présence de stagiaires soit appréciée – certains résidents nous l’ont confirmé – car cela met de la nouveauté et de la vie. Les rapports avec les intervenants sont le plus souvent polis, chaleureux et ouverts, les résidents n’hésitant pas à aborder ceux qui arrivent avec une grande civilité (quitte à leur demander ensuite très directement ce qu’ils font ici).

En troisième lieu, les résidents - d’Anthony à Lionel, Frédéric ou Soizic - semblent généralement joyeux, même si la lourdeur de certaines pathologies ou de certains troubles rendent parfois compliquée une fréquentation mutuelle prolongée. L’intimité de chacun est respectée tant par les professionnels (qui frappent le plus souvent aux portes de chambres avant d’entrer) que par les résidents eux-mêmes satisfaits de disposer d’un espace personnel (voire assez satisfaits, quand c’est le cas, de partager actuellement leur chambre avec un « colocataire » ).

Enfin, la parole est libre, et n’est pas banalisée par les intervenants, ce dont témoigne le groupe de parole ou les positions prises par les résidents dans le cadre du CVS allant jusqu’à faire des suggestions d’amélioration ou à demander – avec un peu d’impatience – où on en est de la possibilité de disposer d’un foyer des résidents au sein de l’établissement ».

 

2ème observation

La fiabilité d’une action collective ne peut être obtenue sans un minimum de règles formulées, formalisées et partagées (procédures, standards, consignes, bonnes pratiques professionnelles, etc. ).

Pour autant, les écarts aux règles sont inévitables compte tenu de l’indétermination des situations et de leur caractère évolutif.

Seul le débat interne - qui demande du temps - peut alors permettre de dépasser la contradiction entre le respect des règles et les écarts inévitables.

 

Qu’on ne se méprenne pas : il ne s’agit pas là de vanter systématiquement les mérites de la participation (qui serait presque par miracle porteuse de consensus), et de prôner la multiplication des réunions et des instances de concertation4.

Mais il s’agit de prendre du temps pour s’accorder les moyens de favoriser la non-dissimulation des écarts et pour, ensemble, tirer profit des précieuses informations que cela nous donne.

Il apparaît ainsi que les organisations les plus fiables, quant à la réalité et aux effets de leurs pratiques, sont celles, par exemple :

  • où l’on s’efforce d’analyser les événements indésirables, fussent-ils apparemment secondaires (c’est là que se jouent les retours d’expérience, y compris de la part des usagers et des familles),

  • où l’on s’attache à ne pas sanctionner les erreurs non répétitives et non intentionnelles,

  • où l’on favorise les briefings et débriefings, les débats contradictoires, les individus se formant et se contrôlant (s’ajustant) mutuellement de façon croisée et redondante... ce qui entretient le caractère apprenant de l’organisation et les processus de socialisation professionnelle,

  • où l’on met en œuvre, à partir de là, une sorte de « rigueur jurisprudentielle » : évolution de la règle, nouvelle règle, écart admis à titre exceptionnel, écart refusé mais versé dans le corpus des retours d’expérience, écart refusé donnant alors lieu, en cas de conduite homologue réitérée, à une sanction...

 

Dans un établissement où je suis intervenu, il y avait une « commission bientraitance ».

Les personnels, quels que soient leur statut, pouvaient la saisir pour y faire part de leurs questions, de leurs doutes concernant leurs attitudes personnelles ou les comportements, en matière de bien- ou mal-traitance de leurs collègues ou d’autres personnes intervenant dans l’institution.

On pourrait immédiatement y voir un danger de délation, de mouchardage, de règlements de comptes…

Eh bien, pas du tout. Les membres de la commission sont tournants. Le directeur y participe mais n’en est pas l’animateur. Les situations rapportées ne donnent en aucun cas lieu à une sanction. Le groupe réfléchit, statue, formalise ses décisions et leurs attendus, les insère dans un classeur qui devient un support de formation pour les nouveaux collaborateurs et les stagiaires, ce qui traduit et renforce l’intelligence collective de l’équipe.

Bien sûr, si le groupe décide, après discussion approfondie dûment motivée, que telle attitude ne doit plus avoir lieu, cela pourra donner lieu à sanction en cas de réitération volontaire d’un tel comportement inapproprié.

En tout cas, sans la garantie de cette non-punition associée à cette production d’une sorte de jurisprudence interne, combien d’actes et de transgressions resteraient-ils dissimulés ou inconnus ?

 

Cela rend en outre possibles certaines remises en cause, dès lors qu’une équipe sait adopter un regard critique avec toute la bien-veillance nécessaire.

Ecoutons cette AMP  : « En arrivant, j’ai trouvé extraordinaire le travail que faisait l’équipe et les outils qu’il y avait. J’arrivais d’une maison de retraite. On n’est pas dans les écrits, en maison de retraite. Le soin, un point c’est tout. Réunions quand on peut. Moins de moyens. Je me suis dit qu’avec ma formation d’AMP en gérontologie, je n’y arriverai jamais. J’ai beaucoup écouté, observé. Il y avait les dossiers pour comprendre les pathologies. Et il y avait surtout un travail d’équipe. (…) Les réunions m’ont aidée. Au début, quand je suis arrivée, ce qu’on me renvoyait me faisait mal. Aujourd’hui je sais qu’il fallait que j’en passe par là pour comprendre les situations de travail. J’étais trop dans le faire, faire comme il faut. Et il y a des moments où je n’avais pas assez de distance. Les professionnels que j’avais en face de moi m’ont un peu bousculée. Tant qu’on me remettait en cause, je ne le supportais pas. Mais je n’avançais pas. J’avais des conflits. Ce n’était jamais de ma faute. Je considérais que je faisais du bon travail. Finalement j’ai commencé à comprendre qu’il y avait des endroits où il fallait que je change ma façon de faire et d’être. (…) Ce que m’ont renvoyé les résidents également, ça m’a permis de changer ma façon. Et je dis finalement merci aux collègues qui m’ont bousculée. Le fait de plus porter de jugement, ça m’a allégée, dans ma vie aussi » 

 

3ème observation

En contrepoint de ce qui précède, il est impératif, quoi qu’il en soit, de se préserver de l’invasion des procédures.

 

Pourquoi cela, direz-vous ?

Principalement pour quatre raisons.

 

Tout d’abord parce que, en dehors de certaines « check lists » (indispensables dès lors que des opérations risquées sont à entreprendre et réclament une grande vigilance, dans le cas des soins notamment) ou en dehors de certains points de repères nécessaires et essentiels quand à des bonnes pratiques élémentaires, un être humain - fût-il un professionnel du médico-social - ne peut ingérer, intégrer et intérioriser, puis utiliser comme référence dynamique, qu’un nombre limité de recommandations et de consignes surtout si les domaines d’action qui sont les siens sont nombreux, diversifiés et parfois simultanés.

A ce jour, l’ANESM a publié 27 recommandations de bonnes pratiques (en 4 ans), dont une bonne dizaine sont applicables à la plupart des structures (avec une moyenne de soixante à quatre vingt pages). Si ces documents sont souvent très intéressants, ils ne peuvent être utilisés tels quels.

 

Ensuite, parce que dans nos institutions qui ont affaire à des problèmes humains permanents et souvent irréductibles (conflits à gérer, coopérations à restaurer ou induire, comportements et stratégies d’acteurs à réguler), les règles, règlements et procédures, ne préservent jamais ceux qui souhaitent les appliquer de devoir souvent gérer de l’incertitude, d’avoir à décider au moment propice sans disposer de toutes les informations et de toute la rationalité que l’on souhaiterait.

Un décideur (individu ou équipe) ne peut éliminer toute prise de risque (ce que les personnalités bureaucratiques ont du mal à comprendre) : dit autrement, aucune procédure ne connaît d’application mécanique étant donnée la diversité des situations et leur potentiel d’incertitude intrinsèque (c’est ce qu’explique très bien Nassim Nicholas TALEB, dans l’un de ses ouvrages, Le Cygne noir, éditions Belles Lettres) ; autrement dit encore, le temps de l’action impose un minimum de temps de réflexion mais, au-delà de ce temps minimum, l’indécision – qui devient une décision par défaut – peut avoir un coût exorbitant (même si ce sont d’autres acteurs qui assument ce coût)  : mutualisations institutionnelles qui s’étirent, maintien d’un statu quo dysfonctionnel faute de prendre ses responsabilité…

En outre, parce que la procédure n’évalue généralement que la conformité à un référentiel et non l’intention qui préside à l’action dans le cadre d’un processus qui est généralement d’ordre collectif. (« On ne change pas la société par décret », disait Michel CROZIER.)

Comme l’indique Christian MOREL (Les stratégies absurdes, v.II., Gallimard 2012), « la certification est une procédure par laquelle une organisation est déclarée conforme à un référentiel. Cette procédure peut prendre différents noms comme évaluation, notation, qualification, etc, et concerner toutes sortes de domaines (établissements de santé, aéronautique, services, etc.) mais elle ne garantit en aucun cas la fiabilité. D’abord parce qu’elle n’évalue que la forme d’une action, et non ce qui se cache derrière (les intentions, largement agissantes à l’insu des sujets, la qualité humaine ou/et certaines dispositions personnelles qui peuvent aussi participer d’une compétence effective laquelle ne peut être elle-même seulement fondée sur des connaissances et des savoir-faire techniques et procéduraux…). Ensuite, parce qu’elle n’évalue que la conformité à des référentiels, et non la culture (partagée, intégrée, intériorisée, déterminée) de la fiabilité ».

 

Enfin, il faut se méfier des procédures, parce que la procédure permet de se dédouaner à bon compte de la nécessité d’être intelligent, d’accepter de faire confiance ou de décider au contraire de ne pas « se fier à » (se fier à ceci ou à cela, se fier à tel ou tel), parce qu’elle confond joyeusement le fait de disposer d’un statut d’autorité et celui de devoir a minima faire autorité par-delà ce statut, et donc de se demander quel style de management est le mieux adapté à telle ou telle situation et au degré de maturité des personnes (salariés, usagers…) : style directif, persuasif, participatif, délégatif (structurer, mobiliser, associer, responsabiliser). Les règles ne remplacent jamais les réglages (ajustements) ni la régulation qui relève, elle, de processus collectifs fondés sur un accord. (cf. J. Daniel REYNAUD, les règles du jeu, la régulation collective et l’action sociale).

C’est à ce niveau que se pose d’ailleurs la question de la gouvernance associative et des délégations.

 

4ème et dernière observation (provisoirement)

En matière d’action collective, l’activité personnelle – sa pertinence, le sens qu’on lui accorde et qui en résulte (à la fois signification et direction), n’est jamais détachable de la performance de l’équipe ou du collectif auquel on appartient.

Un management conscient de sa portée mais aussi de ses limites doit alors occuper une place prépondérante si l’on ne veut pas perdre du temps, en gaspiller et en voler aux usagers compte tenu des moyens limités dont on dispose.

 

C’est la question de ce qu’on pourrait appeler « l’autorité restreinte impliquée ».

 

Pour illustrer cela, permettez-moi de vous raconter une petite histoire, que vous connaissez peut-être, et qui nous est proposée par Charles Péguy.

Nous sommes au Moyen Âge. Un voyageur se rend à pied à Chartres. Pas très loin de l’arrivée, il rencontre sur son chemin un groupe d’hommes apparemment occupés à casser des pierres.

Demandant à l’un d’eux ce qu’ils font, celui-ci lui répond :

  • Ici on fait un travail épouvantable. Peut-on même parler de travail ? On vit comme des chiens, exposés à la pluie, au vent, à la grêle, au soleil. C’est un boulot pénible, mal payé. Ma vie est sans intérêt. Elle ne mérite pas le nom de vie.

Un peu plus loin, notre voyageur rencontre un autre groupe de « casseurs de pierres.

Par curiosité (le voyageur est sans doute une sorte d’ethnologue ou d’ergonome médiéval), il questionne également – faisant mise de demander son chemin – l’une des personnes en train de travailler.

  • C’est un dur travail, lui dit son interlocuteur. C’est vrai. Mais au moins c’est un travail. Il nous permet de nourrir nos femmes et nos enfants. Et pour certains d’entre nous, nos vieux parents (comme vous le savez il n’y avait pas encore d’EHPAD à cette époque). Et puis on est tous au grand air, on voit passer du- monde. On n’est pas seul. Alors je ne me plains pas. Il y a des situations pires que la mienne.

Poursuivant son chemin, le voyageur rencontre, un peu plus loin encore, un troisième groupe de casseurs de pierre.

Il s’adresse à nouveau à eux.

Le regardant dans les yeux, l’un des ouvriers lui dit alors :

  • Nous, nous bâtissons une cathédrale.

Trois rapports au travail différents sans doute… Bien sûr c’est une allégorie.

Mais la question pourrait être : pourquoi ici, malgré toutes les difficultés, est-on fier de construire une cathédrale, même si l’aboutissement de l’effort risque d’excéder largement le terme de notre propre présence temporelle… alors que là, on casse seulement du caillou selon un temps indéfini et indéfiniment absurde et répété ? Est-ce une histoire d’attitude personnelle devant l’existence ou une histoire d’équipe, de management voire de rapport personnel au temps ?

 

Alors la question pourrait devenir :

A quelles conditions, dans les organisations de travail sanitaire, social et médico-social qui vivent des contraintes, des mouvements, des difficultés, des turbulences, etc., les salariés, les professionnels peuvent-ils avoir, sur la durée, davantage le sentiment de construire une cathédrale que de casser des cailloux ?

Bref, à quelles conditions, un métier difficile, un peu ingrat parfois, pas toujours « reconnu » comme disent certains syndicalistes, peut-il être porteur de sens et contribuer à l’estime de soi sans laquelle les hommes et les femmes perdent une partie de leur raison d’être?

C’est probablement une question de management… D’où le deuxième terme de la dénomination de mon cabinet après kairos (cf. le début de mon propos).

Manager, nous dit-on, c’est « transformer le travail des autres en performance durable ». Le management désigne ainsi le processus par lequel des activités sont réalisées et des résultats sont obtenus de façon efficace et performante, via et avec autrui. Mais le management, ce sont aussi les acteurs qui mettent en œuvre ce processus. On peut alors considérer que le management réside dans la façon dont sont orientées et pilotées les activités d’une entreprise, d’une unité ou d’un système d’action dans lesquels la mobilisation des personnes qui y exercent une activité (notamment professionnelle) est un élément déterminant quant aux résultats envisagés et obtenus. 

Je vous propose donc de considérer deux choses essentielles :

1. Le management est une chose trop importante pour qu’on la laisse aux seuls managers.

2. Le management c’est un ensemble de rôles qui doivent être assumés et articulés entre eux.

 

Pour Itchak ADIZES, Professeur à l’université de Californie, les fonctions du management (compris alors comme l’animation d’une dynamique collective - efficace, efficiente et effective -) sont de Produire (Rendre des services effectifs), Administrer (Organiser le système, structurer l’action collective), Entreprendre (Aller de l’avant, voir loin, faire ensemble) et Intégrer (Inscrire les nouveaux… et un peu tout le monde d’ailleurs au fur et à mesure, dans une compréhension partagée des enjeux, dans une dynamique authentique).

ADIZES nous dit que, au quotidien, ces quatre fonctions ne peuvent reposer sur les seules épaules d’une personne qui a la responsabilité (formelle, statutaire) d’une entité donnée et que l’on appelle alors selon son niveau hiérarchique directeur général, directeur, chef de service, cadre… etc. Il n’y a ni surhomme, ni sauveur suprême. Et quand bien même un individu en paraîtrait-il capable, ce serait sans doute assez dangereux : méfions-nous des maîtres et de leur emprise !

Il ne reste plus au manager qu’à se connaître, à être attentif à ses points forts et ses points faibles dans le champ de ces quatre rôles essentiels, à faire preuve d’humilité et à créer une équipe dans laquelle chacun aura le souci de l’ensemble même si personne n’est capable seul d’être le héros de l’histoire : généralité de la préoccupation quant aux quatre râles à assumer ensemble, mais complémentarité indispensable dans l’exercice de ces rôles^. C’est là que réside la performance (la pertinence) d’une équipe.

Il faudrait ici parler aussi, mais ce serait trop long d’aborder cette question, des rôles sociaux relativement précis dont disposent les individus (notamment dans les systèmes organisés), des attributs comportementaux particuliers qui sont associés à ces rôles et qui constituent autant de représentations sociales dominantes, de l’importance de ce respect des formes et conventions qui permet de se repérer dans les interactions, par les rôles que l’on tient et ceux que les autres tiennent. Mais si ces rôles permettent de s’orienter dans une vie sociale suffisamment prévisible (car structurante et structurée) et permettent aux agents sociaux que nous sommes d’être des acteurs (au sens théâtral du terme également) pour jouer ensemble une pièce qui ait un minimum de sens avec un scénario à peu près respecté, il faut pouvoir également se détacher, se décaler du rôle : « chacun sait que chacun sait » qu’il n’est pas totalement contenu dans le rôle qu’il tient, que la personne excède le personnage, que les agents sociaux sont bien des acteurs. Et les interactions doivent tenir compte de cette dimension qu’aucune procédure ne peut/ ne doit normaliser.  

Cette distance au rôle et sa connaissance sont essentielles dans le monde du travail. Ce sont elles qui permettent aux acteurs de se protéger partiellement des tourments du mouvement en ne s’identifiant jamais totalement à leur tâche, à leur rôle et à leur mission. Et c’est aussi ce qui est à la source de leurs initiatives et de leur engagement personnel, indispensables quand on travail avec – et parfois sur – autrui.

 

En conclusion…

 

Reconsidérer les usages du temps dans les institutions sociales et médico-sociales, ce n’est pas revenir à un passé où, à défaut de qualité vérifiable, au moins « on avait le temps ».

C’est considérer le temps comme une ressource précieuse pour tous qu’il convient ni de sacrifier, ni de gaspiller :

  • interroger alors, au regard du temps qui passe, le coût de l’investissement en fiabilité autant que le coût de la non-fiabilité de nos organisations de travail,

  • tout en inscrivant cette préoccupation dans une perspective à nouveau politique,

pour que l’éthique proclamée ne soit pas qu’un « discours », … et pour ne pas trop se laisser prendre (ou se laisser distancer) par les temps qui courent.

 

Nos organisations associatives avaient naguère pour la plupart d’entre elles un projet politique de transformation sociale, et pas seulement une capacité gestionnaire ou une visée entrepreneuriale (même s’il est nécessaire d’en avoir aussi).

Travailler sur les stratégies associatives, c’est considérer comme essentielles les finalités de l’action collective, son impact souhaitable par-delà les résultats, effets ou services rendus à court ou moyen terme.

Et c’est articuler ces finalités, avec l’actualité d’un rapport à l’environnement, une définition des activités souhaitables, une réflexion sur l’organisation et les processus de management.

Et, dans une époque où l’on parle des effets pervers ou pernicieux de la finance et de la recherche du profit pour lui-même, il s’agit là d’aborder franchement et directement ce que les économistes appellent les « externalités » : les conséquences positives et/ou négatives de notre action au sein de la collectivité et dans le cadre d’un environnement qui est notre bien commun, par-delà la production immédiate. C’est une question essentiellement politique (au sens le plus noble du terme). Il nous faut donc aussi retrouver le temps de faire de la politique. Ou trouver le temps de refaire de la politique.

1laquelle critique passe évidemment sous silence les errements, qui ne datent pas d’aujourd’hui, de professionnels, de dirigeants et d’institutions dont le caractère totalitaire de l'action  était souvent aussi peu respectueux  d’un droit des personnes (dont on se prévalait pourtant pour affirmer la qualité évidente de ce qu'on faisait) qu'aveugle quant à  la limitation inévitable  des moyens  qu’une société peut décider de consacrer aux personnes les plus vulnérables, les plus fragiles et  les plus démunies qui en font partie.

2Rappelons que l’effectivité, c’est le rapport entre les résultats obtenus et les modes d’action mis en œuvre. L’effectivité, c’est sans doute ce qui est le plus compliqué en matière d’évaluation : les résultats auxquels nous assistons sont-ils bien le produit de nos pratiques ? Et si tel n’est pas le cas, de quoi sont-ils l’effet ?

3… comme disent les commissaires aux comptes procédant par « sondages » dans les documents comptables.

4On connaît les limites de la concertation : nombreuses sont en effet les situations institutionnelles où l’on voit certains acteurs chercher à se prévaloir de ses propres turpitudes, en faisant par exemple d’un défaut de vigilance et de l’absence de souci d’autrui le signe d’un soit disant respect de l’autonomie ou du statut d’adulte des personnes ; ou quand le consensus apparent s’avère un faux consensus qui dissimule, sous une absence d’opposition de points de vues, des rapports de force symboliques ; ou qui se nourrit de la passivité de certains participants à un débat dont la durée peut être plus que coûteuse et les effets délétères.

 

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